E’ uso introdurre la ripresa di qualsiasi attività, compresa quella amministrativa, con una formul

Il programma di mandato 2016-2021

E’ uso introdurre la ripresa di qualsiasi attività, compresa quella amministrativa, con una formula di rito:
‘Dove eravamo rimasti?’. Espressione che, solitamente, sottintende una fase di sosta a cui fa seguito una ripartenza.
Da una parte c’è la soddisfazione per la conclusione di un percorso e dall’altra le emozioni e le incognite di un avviamento che, nel caso del mandato amministrativo 2016-2021 per la città di Rimini, sarà tutto fuorché una placida conseguenza dell’attività precedente.
Il lavoro più efficace è quello che adatta se stesso al mutare dei tempi e dunque sarebbe limitante e improduttivo imbastire l’attività amministrativa del quinquennio sul piano di una pedissequa continuità.
Perché Rimini non è più quella del 2011, in un Paese e in scenari internazionali che non sono più quelli di cinque anni fa.
Se all’alba del decennio la domanda era quella, assillante, del ‘quanto tempo durerà ancora la crisi economica?’, oggi la risposta risiede purtroppo nella ripetizione dell’interrogativo.
Oggi assistiamo ad una rivoluzione persino delle coordinate e dei paradigmi con cui si guardava al cosiddetto sviluppo economico: non più inteso e definito da un insieme di fattori che generano un più o un meno (crescita, stagnazione, decrescita) ma determinato da fattori diversi che spingono solo alcuni settori verso l’alto, altri verso il basso, taluni addirittura alla scomparsa.
Un vero e proprio sviluppo molecolare dell’economia , in un quadro di disordine globale degli equilibri geo-politici e di società europee e occidentali alle prese con un terrorismo internazionale dalle caratteristiche fin’ora inedite.
Nonostante i timidi segnali di ripresa dell’economia italiana, nonostante alcune riforme strutturali, il grado di crescita dell’Italia resta ancora tra i più bassi in Europa (previsione di appena + 0,8 per cento per il 2016). Gli indicatori statistici (fonte ISTAT) mettono in evidenza la persistenza, se non addirittura l’aggravarsi, di serie problematiche legate all’occupazione (nel 2015 il 25,7 per cento dei giovani ‘non lavora e non studia’ contro il 22.5 per cento del 2011), alle condizioni economiche delle famiglie (lo scorso anno il 47,4 per cento si diceva ‘soddisfatto’ del proprio tenore di vita rispetto al 48,6 per cento di quattro anni prima), sicurezza (se nel 2011 la percentuale delle famiglie italiane che considera la zona di residenza ‘a rischio criminalità’ ammontava al 26,6 per cento, il dato sale al 41,1 per cento nel 2015). Tutto ciò in un contesto internazionale in cui, paradossalmente, a consolidarsi è l’incertezza in ogni ambito: sociale, politico, culturale, economico-finanziario. Alcuni accadimenti internazionali e nazionali, recenti o recentissimi, aggravano il clima diffuso di grave precarietà nell’intero Paese; i singoli territori, le comunità locali subiscono quotidianamente gli effetti di questa inedita atmosfera, in cui difficoltà occupazionali specie sul versante giovanile, riduzione del potere di acquisto, contrazione degli investimenti pubblici e privati, cedimento dei capisaldi economici e finanziari (banche), contribuiscono ad alterare la percezione di presente e futuro del singolo e della comunità, in una spirale sempre più instabile.
Rimini, in tale complesso contesto, parte, non per paradosso o caso, con un vantaggio: il lavoro di ricostruzione dalle fondamenta cominciato nel 2011, all’indomani della collisione tra crisi generale e cedimento del modello locali.

Cinque anni per ‘continuare il profondo cambiamento’ di Rimini. Non è un paradosso: nella capacità di assemblare perseveranza e rivoluzione risiede il senso e la sostanza del governo della città nei prossimi 1.827 giorni.
Il terremoto economico politico sociale che ha coinvolto il Paese ha visto nella nostra Città una risposta strategica la quale se nel breve appariva non capace di “stuccare le crepe” di quel terremoto si è posta il tema di rispondere alla prospettiva di lungo periodo lavorando sulle fondamenta della Città.
L’azione amministrativa impostata, definita, realizzata dal 2011 al 2016 è facilmente sintetizzabile: sono state ricostruite le fondamenta. Cinque anni fa infatti, all’incrocio pericoloso tra crisi internazionale, flessione strutturale italiana e maturità del sistema locale, Rimini aveva davanti una scelta: mettere qualche toppa e attendere, confidando che la soluzione ai problemi venisse presa altrove; oppure decidendo di rompere gli indugi, mettendosi in discussione per ripartire con maggiore forza e con le proprie forze. Strada quest’ultima più difficile, ma imboccata con la convinzione fosse l’unica e la necessaria per contrastare il vento di un declino generale che non avrebbe probabilmente risparmiato questa città. Non solo: c’era e c’è ancora da ricostruire un tessuto comune, un più solido senso di appartenenza ai destini della comunità riminese, dopo la ‘rimozione’ che negli ultimi 70 anni ha portato la città quasi a dimenticare di potere contare su una grande storia. L’utilizzo improprio per lunghi decenni di parti e spazi della città, di particolare pregio storico/artistico/identitario, ne è sintomo e testimonianza. Ogni intervento messo in campo dal 2011 ad oggi, e quelli in corso e quelli inediti che verranno definiti e concretizzati nei prossimi cinque anni, hanno anche lo scopo di ricucire il passato con il presente di Rimini in una logica culturale, funzionale e etica e sociale. La valorizzazione del proprio patrimonio storico, artistico e ambientale è la chiave per rafforzare il principio dell’appartenenza civica, viatico obbligatorio per ogni programma di cambiamento strutturale dagli orizzonti positivi.

Rimini è stata riconfigurata attraverso:
a) Una visione strategica di lungo periodo
b) Dentro un’idea di città precisa
c) Lungo 5 direttrici principali (stop al consumo del suolo; riorganizzazione della mobilità e riqualificazione urbana, armonica e rispondente a un preciso disegno che non dimenticasse ‘il sotto’ rivolgendosi in maniera esclusiva al ‘sopra’; valorizzazione della cultura come asset turistico e leva per una ritrovata appartenenza identitaria; investimento nel welfare di comunità; politica di bilancio rigorosa e attenta alla spending review e alla diminuzione del debito).

a) UNA VISIONE STRATEGICA DI LUNGO PERIODO ha sancito la volontà di aderire alle linee programmatiche definite dal Piano Strategico per provare a tradurle in azioni concrete. Il passaggio dal sogno (del Piano Strategico) al segno (che esso poteva lasciare) ha portato ad esempio a ridefinire il PSC sugli indirizzi definiti dallo stesso piano (stop al consumo del territorio, riqualificazione, individuazione di ambiti di riqualificazione, uno su tutti il PARCO DEL MARE). E ha portato anche a quella scommessa, perfino un po’ incosciente di determinare 3
scelte non mirate al risultato immediato (con il relativo tempestivo consenso) ma che hanno seminato cantieri che oggi ad esempio, con traguardo 2019 - 2020, perseguono l’obbiettivo della realizzazione del PSBO del sistema idrico fognario.

b) UN’IDEA PRECISA DI CITTA’ ha comportato la messa in campo l’obbiettivo di città circolare, coesa, armonica, che si sviluppa per anelli concentrici dal centro storico ai borghi, al tessuto urbano diffuso superando la città fratturata (ferrovia e SS16) e frazionata. E sui punti dei cosiddetti anelli che ad esempio la realizzazione degli svincoli rotatori dalla Fiera a Miramare consente di collegare meglio e in sicurezza la città attraverso appunto la SS 16 nuova Circonvallazione, e con un asse mediano di viabilità , FILA DRITTO, che trapassa l’anello largo del tessuto urbano diffuso (Fiera Miramare) e l’anello dei borghi (San Giuliano, Marina, San Giovanni). Così come le realizzazioni che saranno rese complete con il PUMS, delle ciclovie da monte a mare saranno definite con interventi precisi sugli “anelli della città” in concomitanza della SS16; (Montescudo; SS 72 RSM; Grotta Rossa; Covignano; Padulli …) i sottopassi alla stessa SS 16 che consentiranno e uniranno il sotto e il sopra della statale cucendo fratture oggi esistenti. 
c) LUNGO 5 DIRETTRICI PRINCIPALI che se da una parte hanno voluto affermare l’idea di una reazione positiva e armonica della città e della comunità riminese in una fase temporale critica, complessa, dall’altra rispondono al disegno di un territorio che si ammoderna e si riconfigura nel nome e per conto di una comune vicenda storica dimenticata, con conseguenze e effetti sul senso di appartenenza collettivo e il senso di comunità. “ La vicenda di una Città che oggi pensando e progettando il dopo gli ultimi 70 anni ( dal 46 ad oggi), investe e riscopre il prima gli ultimi 70 anni ( la città ottocentesca, quella rinascimentale a quella romana) Ognuna di queste direttrici è coordinata innervata a molteplici azioni che convergono però a raggiungere obbiettivi coordinati che trovano ispirazione e solidità nella pianificazione strategica. A) costruzione e adeguamento del nuovo sistema fognario attraverso un investimento complessivo di 154 milioni di euro è la precondizione del “sotto”, per rendere credibile il sopra, il Parco del Mare; B) la rigorosa salvaguardia del territorio e del paesaggio e radicale riqualificazione urbana e ambientale, mandando definitivamente in archivio la cultura dei ‘motori immobiliari’ (nonostante i quasi 15 mila alloggi sfitti in provincia) apre la fase dei ‘contenitori culturali’, intesa come nuovo asset di sviluppo, dal potenziale superiore al precedente, per l’intera area riminese; C) investimento in un welfare di comunità (il 40 per cento del bilancio annuale del Comune di Rimini), che ai nuovi bisogni dettati dalla crisi economica e finanziaria risponde con programmi e progetti capaci di non lasciare indietro nessuno, coinvolge il volontariato, e il protagonismo sociale destinando risorse importanti al sistema scuola, spinge forte sulla leva dei diritti quale chiave per affermare un nuovo e più deciso senso della cittadinanza investe sulle capacità delle persone e non relegarle ai margini solo con una assistenza che peraltro oggi è difficile garantire; D) impostazione di rigorose politiche di gestione della macchina comunale, capaci in un lustro di ridurre il debito (- 20 milioni di euro), mantenere un elevatissimo standard di servizi erogati al cittadino e un altissimo livello di realizzazione di opere pubbliche (161 4
milioni di euro), avviene pur in presenza di una sensibile riduzione dei trasferimenti statali al Comune (- 25 milioni di euro circa).

E) impostazione di un piano della mobilità volto alla definizione di grandi matrici di attraversamento della città con la fluidificazione della SS16 la realizzazione dell’asse mediano Fiera Miramare e dei relativi assi di penetrazione perpendicolari alla linea di costa si innesta con dell’avvio del PUMS e del completamento del TRC considerato come opera su cui innestare progetti di intermodalità ma anche di riqualificazione urbana con particolare riferimento alle stazioni e fermate.

Nonostante la difficoltà di un cammino in cui la stagnazione generale del sistema nazionale continua ad avere un peso decisivo, Rimini sta ridefinendo se stessa in direzione più moderna e sostenibile, quasi una ‘case history’ italiana per avere messo in piedi una pianificazione integrata mirata a rilanciarne prospettive e ambizioni su basi strettamente collegate alla sua storia, natura e caratteristiche.

Uno dei compiti principali del mandato amministrativo 2016-2021 sarà dunque quello di proseguire e completare questo disegno di modernizzazione della città- sviluppato lungo i canali ‘scavati’ dal Piano Strategico, e per germinazione dal Masterplan e dai nuovi PSC e RUE- in corso in tutte le sue parti: zona mare con il Parco del Mare, centro storico con gli interventi nel quadrante urbano compreso tra Ponte di Tiberio/Piazza Malatesta/Casa del Cinema/Museo, fascia territoriale sopra la Statale 16 con opere di decongestione viaria e di dotazione di nuova edilizia scolastica, nuovi servizi decentrati e riqualificazione urbana delle frazione. A unire e a far dialogare questi tasselli una mobilità e una viabilità che abbia l’obiettivo di migliorare e rendere più fluida la circolazione stradale attraverso il riequilibrio del rapporto tra il muoversi con l’auto privata e altri mezzi di trasporto, cogliendo anche il risultato di un minor tasso di inquinamento atmosferico e di una superiore vivibilità di fasce urbane ora di fatto ‘ostaggi’ della dittatura dell’auto. La conclusione entro il 2020 delle 11 opere per l’ammodernamento del sistema fognario farà di Rimini una delle poche città europee ad altissima intensità turistica, in grado di presentarsi al mondo e dunque di essere ancora più competitiva e concorrenziale per l’altissima qualità delle sue acque marine e dei suoi sistemi di controllo.
 
E’ la fine del lavoro avviato nel 2011 l’orizzonte principale di chi avrà l’onore e la responsabilità di governare Rimini nel prossimo quinquennio? No, non si tratta solo di un upgrade. Occorre inserire nel tessuto socioeconomico elementi sistematici di novità nei settori che più esposti di altri si sono rivelati all’incedere della crisi. C’è, in estrema sintesi, da applicare il metodo e le ragioni del cambiamento di sistema, e dunque strutturale, a tutte le parti dell’agire amministrativo in relazione alla comunità e al bene comune. In tal senso, la sfida dei prossimi cinque anni di governo di Rimini si gioca sul tavolo della Sicurezza, termine inteso nell’accezione più ampia di significati: sicurezza del lavoro, sicurezza del futuro, sicurezza di una buona sanità e di buoni servizi sociali, sicurezza di servizi scolastici all’altezza, sicurezza di risposte celeri da parte degli Enti pubblici, sicurezza dei comportamenti di chi è chiamato a rappresentare i cittadini, sicurezza dei diritti, sicurezza di essere al riparo dalle aggressioni dell’illegalità e della criminalità. 5
Non sarà compito semplice. Rimini si pone l’obiettivo di dare certezze e protezione sociale in un tempo di grande incertezza; un tempo in cui due italiani su tre considerano inutile affrontare progetti di vita impegnativi perché troppo indefinito è il futuro. Cosa può fare allora un Ente locale, un Comune, con mezzi e competenze limitate, per dare risposte alla ‘generazione altrove’, ai disoccupati, agli anziani, ai ‘millenials’? Non può fare tutto ma molto sì. Non è l’istituzione a cui tutto può essere delegato, in un principio malinteso di deresponsabilizzazione, ma è l’istituzione che ha il compito di creare le condizioni all’interno di una solida cornice identitaria affinché la persona, la famiglia e l’impresa possano esprimere i loro talenti. A servizio di se stessi e del bene comune.

La famiglia, nel terremoto della crisi, è oggi più di ieri difesa e sostegno, il principale istituto di tutela, capace di offrire alle giovani generazioni un sostegno nel percorso precario fra studio e lavoro, oppure alle persone anziane cura e protezione.
L’impresa, e con essa le opportunità di lavoro, sotto l’incedere della difficoltà economica e finanziaria, ha vacillato ma non si è arresa, continuando a garantire occupazione e il mantenimento di condizioni di vita dignitose. Ed è indispensabile ribadire anche in questo contesto l’indissolubile rapporto tra l’esistenza dell’impresa e l’esistenza del lavoro. Nuove imprese significano nuovo lavoro; e ancora: più l’impresa è innovativa maggiore è la qualità del lavoro.

La persona, in una fase di profondissimi cambiamenti, ha messo in gioco se stessa, soprattutto nella sua componente anagraficamente più giovane. Una generazione ‘nomade’ che guarda normalmente al proprio futuro anche fuori dai confini nazionali, ma che non per questo l’Italia può considerare perduta per sempre.
Su questi tre assi, famiglia , impresa, persona, che compongono la comunità, l’amministrazione comunale destinerà nei prossimi cinque anni idee, impegno, progetti e risorse, in ordine al concetto di Sicurezza. Lo farà con lo stesso spirito innovativo e ‘rivoluzionario’ che ha caratterizzato l’azione dal 2011 al 2016, non avendo timore nel rompere schemi o confutare convinzioni consolidate se esse, in maniera conscia o inconscia, dovessero ostacolare la ricerca per Rimini di un nuovo e più sostenibile modello di benessere. In questa direzione, muove la precisa indicazione amministrativa di dare impulso nel mandato 2016-2021 al grande tema dell’infrastrutturazione e innovazione digitale, strumento che attraversa tutti i settori della Pubblica Amministrazione con molteplici obiettivi di innalzamento qualitativo delle attività: dalla cancellazione di qualsiasi distanza tra istituzione e cittadino alla velocizzazione delle procedure, dalla totale trasparenza degli atti alla definizione di progetti di opere pubbliche che mettono al centro un diverso e più innovativo modo di intenderne e incrementarne funzionalità e efficacia. L’idea di fare dell’innovazione digitale il fulcro di un nuovo rapporto tra comunità e Comune verrà sostenuta e concretizzata anche attraverso la formazione di un gruppo di esperti di riconosciute capacità e esperienze (Digital Innovation Lab) che, nell’ambito del percorso di attuazione del Piano Strategico, proporrà idee e progetti mirati ad armonizzare il cammino della Pubblica amministrazione con la portata della sfida digitale con l’applicazione di nuove idee e delle esperienze più innovative esistenti nel panorama internazionale.

Durante la campagna elettorale, la coalizione con cui ci siamo presentati davanti ai riminesi, si è impegnata ad avviare e concretizzare una proposta programmatica che ha alcuni innegabili capisaldi. Provo a riepilogarli in breve:

1) Casa. Dimezzare le graduatorie di attesa attraverso l’immissione di mille nuovi alloggi di edilizia popolare. Destinare a scopi di emergenza abitativa gli immobili provenienti da sequestri di mafia, verificando la stessa possibilità per gli immobili le cui proprietà violano in maniera grave le disposizioni sul sovraffollamento abitativo
2) Scuola. Realizzare un nuovo, grande polo scolastico nell’area di Rimini Nord che funga da volano di sviluppo, riqualificazione urbana e socialità nella zona. Confermare gli investimenti di miglioramento dell’edilizia scolastica. Proseguire nel’incremento di posti nelle strutture d’infanzia sino a tendere nell’arco del mandato al loro azzeramento. Introdurre un nuovo sistema di verifica dell’attività educativa, potenziando le azioni di customer satisfaction e coinvolgendo sempre più le famiglie in questo compito
3) Sicurezza. Incrementare durante il mandato amministrativo di almeno il 30 per cento le ore dedicate al servizio ‘in strada’ degli agenti di Polizia Municipale attraverso politiche incentivanti. Raddoppiare la copertura dell’attuale sistema di videosorveglianza. Completare il progetto di presidio decentrato del territorio. Azione coordinata tra diversi livelli istituzionali per la promozione in categoria superiore della Questura di Rimini.
4) Lavoro. Applicazione degli accordi e dei protocolli d’intesa sulla sicurezza nei luoghi di lavoro. Incremento delle agevolazioni e del sostegno sociale alle persone in difficoltà lavorativa. Creazione di centinaia di nuovi posti di lavoro attraverso il completamento degli interventi sula fascia turistica e nel centro storico che rilanceranno le attività e attraverso il nuovo impulso all’edilizia rigenerativa dato dai nuovi strumenti di pianificazione urbanistica.
5) Turismo. Avviare operativamente il ‘Parco del Mare’e la riqualificazione radicale del waterfront. Completare entro il 2018 le opere di valorizzazione del centro storico (Teatro Galli, Casa del Cinema Fellini, piazza Malatesta, piazza sull’acqua Ponte di Tiberio, ala moderna e contemporanea del Museo civico) in modo da incrementare l’offerta turistica del territorio, soprattutto verso la componente estera. Applicare i nuovi strumenti di pianificazione, PSC e RUE, che incentivIno la riqualificazione delle strutture ricettive.
6) Opere pubbliche. La ‘grande opera’ del nuovo mandato amministrativo riguarderà la definizione e la realizzazione sistematica di un consistente programma di manutenzione stradale, arredo e riqualificazione urbana e miglioramento estetico che riguarderà tutte le vie, le strade, i luoghi della città sopra e sotto la SS 16, sotto e sopra la ferrovia. Per fare questo verranno previste nei bilanci annuali risorse di almeno il 30 per cento superiori agli stanziamenti attuali.
7) Comune. Dopo la sperimentazione nella primavera 2016, sistematica apertura della biblioteca Gambalunga nelle ore serali e riorganizzazione dei tempi e dei servizi nei diversi plessi museali e culturali. Rafforzamento del personale degli uffici tecnici, impegnato nell’applicazione dei nuovi strumenti di pianificazione urbanistica. Progressivo spostamento 7
delle somme per l’indennità di rendimento per i dirigenti a premiare il raggiungimento degli obiettivi fissati a inizio anno
8) Trasparenza e legalità. Applicazione del piano anti corruzione con l’introduzione del whistleblowing (garanzia dell’anonimato al dipendente che segnala azioni che violano la legge) e la turnazione rigorosa negli uffici potenzialmente più esposti ai rischi. Massime sanzioni per i dipendenti che violano leggi e normative, prendendo di volta in volta in esame la costituzione di parte civile dell’ente Comune
9) Ambiente. Completamento dei lavori del Piano di salvaguardia di balneazione entro il 2020, con l’eliminazione di tutti gli sforatori a mare. Rigorosa verifica dell’applicazione del nuovo regolamento per la pulizia dei fossi e dei canali in campagna. Introdurre il nuovo regolamento di potenziamento e tutela del verde in città che prevede per ogni area di Rimini un incremento della dotazione ambientale. Applicazione, anche in sinergia con i privati operatori, delle agevolazioni derivanti dal Piano Energia.
10) Mobilità. Attraverso il TRC (che sarà pronto nel 2017) e l’ammodernamento dei mezzi pubblici di Start, garantire un riequilibrio progressivo del modo di muoversi in città. Incrementare di altri 20 chilometri la rete di piste ciclabili. Realizzazione di due nuovi parcheggi scambiato riedi attestamento. Attuare un innovativo sistema di informazione, prenotazione e pagamento della sosta. Integrare il TRC nel sistema di mobilità cittadina, facendone anche una leva di riqualificazione urbana.
11) Giovani. Il comune di Rimini metterà a disposizione parte del suo patrimonio immobiliare non ancora destinato a progetti di coworking e laboratori per chi ha idee, conoscenze e capacità. Verrà continuata l’esperienza della ‘no tax area’, ovvero incentivi e agevolazioni tributarie, nelle forme più attinenti legate ai progetti che si intendono sviluppare. Dobbiamo provare a superare il modello statico, con ad esempio agevolazioni solo a chi apre nuove attività, per approdare ad un modello dinamico che mette in campo più azioni, strumenti, incentivi o agevolazioni disponibilità di spazi per progetti innovativi. I programmi di riqualificazione turistica e culturale veicoleranno nuovi spazi e nuove opportunità imprenditoriali per i giovani.
12) Fiscalità e lotta all’evasione fiscale. Non verrà modificata la pressione tributaria complessiva durante il mandato, a condizione di invarianza degli attuali trasferimenti. Proseguimento del contrasto duro all’evasione fiscale con impiego delle risorse derivate per servizi sociali, abitativi, scolastici
13) Sport. Apertura nuovo impianto natatorio ‘Acquarena’. Completamento riqualificazione dell’impiantistica sportiva cittadina. Risoluzione problematiche ‘Rimini Sport Village’. Verifica seria della compatibilità della realizzazione di una moderna cittadella dello sport nell’area ‘Romeo Neri’/’Flaminio’
14) Cultura. Riqualificazione e ammodernamento biblioteca e museo e plessi culturali, facendone degli spazi accessibili e aperti da mattino a sera. Messa in rete di tutto il patrimonio storico artistico nei quali sono in corso interventi (dal Teatro al castello alla Casa del Cinema ex Fulgor) per farne spazi allargati per iniziative culturali.
15) Rete. Attraverso un’azione di ‘moral suasion’ verso i privati gestori estensione della fibra e di internet veloce in ogni parte del territorio comunale, nessuna esclusa. Allargamento del raggio del wi fi libero nei luoghi pubblici e negli spazi d’incontro della città.
16) Diritti. Attuazione immediata a livello comunale di ogni modifica legislativa atta ad estendere i diritti e la loro tutela. Nuove campagne di sensibilizzazione per l’affermazione di una cultura dell’integrazione e dell’estensione dei diritti.
17) Anziani. Incremento delle ore di assistenza domiciliare. Creazione di nuovi spazi di socialità, mettendo a disposizione parte del patrimonio immobiliare comunale. Garantire a tutti servizi sociosanitari puntuali e di alta qualità. Istituire un servizio dedicato per gli anziani in particolare difficoltà.
18) Fiera e partecipazioni. Promuovere un percorso di alleanze, in tutta l’area del Nord Est italiano, capace di consolidare il ruolo leader di RiminiFiera nel Paese. Taglio alle partecipate non strategiche. Proseguimento nella politica di ‘spending review’.
19) Disabilità. Continuare a garantire il sostegno scolastico ai nostri ragazzi con disabilità, nelle forme fin qui utilizzate, compreso il servizio rivolto agli studenti degli istituti superiori del quale il Comune si è fatto tempestivamente carico dopo la trasformazione delle Province. Proseguire nel programma di abbattimento delle barriere architettoniche. Coinvolgimento della commissione barriere architettoniche in ogni intervento di riqualificazione urbana
20) Pianificazione del territorio. Confermare il principio dello stop al consumo del territorio e promuovere, in sintonia con i nuovi strumenti urbanistici PSC e RUE, interventi di riqualificazione, rigenerazione e messa in sicurezza, capaci di dare respiro al settore edilizio da diversi anni in crisi in Italia e affiancare le imprese in progetti di riqualificazione e sviluppo. Snellimento delle procedure, puntando all’obiettivo di una diminuzione della tempistica procedurale di almeno il 50 per cento rispetto ad oggi attraverso un potenziamento e una riorganizzazione funzionale degli uffici preposti.
21) Partecipazione. Estendere la rete dei Ci.VI.VO. Richiedere l’impiego di profughi e richiedenti asilo, ubicati in città, per lavori socialmente utili. Applicare periodiche misure i di confronto con la cittadinanza su specifiche tematiche. Aprire un canale social dedicato a suggerimenti e idee per migliorare la città.
 
Sono obiettivi piccoli e grandi, composti però in un quadro d’insieme organico di una città in evidente cambiamento, dinamica, che sta investendo sul tentativo di vincere una specifica scommessa: abbattere lo storico muro tra visione e concretezza, due termini sinora in contrasto, di fatto ‘nemici’, quasi sia inimmaginabile ipotizzarne l’armonica coesistenza. Per farlo, va concluso il lavoro cominciato nel 2011, aggiornato e innervato dai miglioramenti qualitativi che porta con sé una nuova stagione e una nuova coalizione di governo cittadino.
La riconfigurazione della macchina comunale è il primo necessario passo, la precondizione, di questo ‘secondo tempo della rivoluzione’.

IL COMUNE
Più flessibilità, meno burocrazia. E un’azione determinata nel ridurre la distanza tra Ente e cittadini e nell’affermare una cultura della totale trasparenza e del contrasto a qualsiasi forma di comportamento illecito o improprio da parte del pubblico. Questi gli obiettivi che si intende raggiungere nel mandato amministrativo per una macchina comunale ‘cuore pulsante’ e ‘stimolo permanente’ dei programmi e delle iniziative necessarie al rilancio di Rimini.
Un primo intervento certamente necessario è quello che riguarderà l’organizzazione interna dell’Ente. E’ noto, infatti, che l’attuale modello organizzativo risale esattamente a dieci anni fa ed ha manifestato nell’ultimo periodo alcune criticità legate alla situazione di contesto in cui si trova l’Ente.
In particolare, l’attuale modello, fondato sulle Direzioni quali strutture organizzative di massima dimensione, non appare più adeguato alle mutate esigenze dell’organizzazione interna. In questi ultimi anni, infatti, il Comune di Rimini ha conosciuto una drastica riduzione dei dirigenti in servizio, passati dai 37 al settembre 2006 ai 31 al 31 dicembre 2010, ai 22 di oggi.
Senonché, alla significativa riduzione dei dirigenti in servizio non si è accompagnata una corrispondente semplificazione degli assetti organizzativi. Ne è conseguito che attualmente nell’organigramma dell’Ente sono presenti dieci uffici dirigenziali apicali (Direzioni e strutture a queste equiparate), le quali rappresentano la metà delle strutture dirigenziali presenti. Ciò ha comportato, specie nella seconda metà del precedente mandato amministrativo, un appiattimento della struttura burocratica ed ha talora provocato problemi di coordinamento dell’azione dei singoli dirigenti.
Scegliere come riferimento la pianificazione strategica, con la conseguente necessità di operare con la metodica dell’approccio integrato richiede di adeguare l’organizzazione dell’Ente.
Con la finalità di superare le criticità riscontrate e migliorare l’unitarietà, la coesione e la coerenza dell’azione amministrativa, si ritiene utile ridurre il numero delle strutture di massima dimensione ed accorpare le funzioni degli uffici in capo ai nuovi dirigenti apicali, passando da un’organizzazione a “sviluppo orizzontale” ad una a “sviluppo verticale e integrato”. Si evidenzia al riguardo che in occasione dell’intervento sull’organizzazione interna dell’Ente occorrerà anche tenere conto delle disposizioni sulla rotazione del personale dirigente e titolare di posizione organizzativa sugli incarichi contenute nella Legge 6 novembre 2012, n. 190 (c.d. Legge Anticorruzione) e nel Piano nazionale Anticorruzione.
Una volta completata la riorganizzazione delle strutture di rango dirigenziale, occorrerà completare il disegno organizzativo mettendo mano alle strutture affidate alla responsabilità del personale incaricato di posizione organizzativa: ciò in quanto queste ultime si sono venute “stratificando” nel tempo, sulla base di criteri non sempre coerenti e omogenei e talora in funzione del soddisfacimento di esigenze contingenti, non più attuali.
Si evidenzia, inoltre, che nel disegnare il nuovo modello organizzativo occorrerà tenere conto delle nuove disposizioni in materia di dirigenza pubblica, che verranno emanate nei prossimi mesi tramite i decreti legislativi attuativi della Legge Madia (Legge 7 agosto 2015, n. 124).

Ancora, sempre nelle more dell’entrata a regime della Riforma Madia, occorrerà proseguire e completare l’azione già intrapresa nel corso del precedente mandato amministrativo, in materia di maggiore responsabilizzazione della dirigenza dell’Ente, tramite il collegamento sempre più stretto tra il raggiungimento degli obiettivi assegnati ai dirigenti e l’erogazione della retribuzione di risultato. A tal proposito, anche con la finalità di valorizzare il presidio dell’attività c.d. ordinaria di conduzione degli uffici e di erogazione dei servizi all’utenza, si ritiene utile attribuire una particolare rilevanza ai fini della valutazione dei dirigenti, agli obiettivi della c.d. performance organizzativa delle varie strutture dirigenziali.
Per quanto riguarda, infine, le politiche concernenti il personale dipendente ed in particolare le politiche occupazionali, fermo restando quanto si dirà relativamente ai servizi educativi e scolastici, si ritiene utile selezionare con particolare attenzione le professionalità da reclutare. Più in dettaglio, tenuto conto delle forti limitazioni alla possibilità per il Comune di assumere personale, occorre concentrare le poche risorse disponibili su alcune specifiche professionalità di livello elevato, che consentano all’Ente di meglio governare e presidiare i processi produttivi e di esercitare il necessario controllo sui soggetti esterni (anche in particolare, quelli partecipati o controllati dal Comune) che erogano servizi al Comune stesso e alla cittadinanza.
Per ciò che riguarda le scuole, va detto che fin dall’inizio della esperienza nel lontano anno 1961, la gestione delle scuole comunali e dei nidi d’infanzia si è caratterizzata per l’utilizzo in esclusiva del modello di gestione diretta del servizio tramite personale dipendente.
Tale scelta ha certamente contribuito a fornire ai bambini ed alle loro famiglie un servizio di qualità elevata, ma oggi chiede di essere rivalutata: sia alla luce del quadro di finanza pubblica, tenendo conto dei limiti che gli enti locali incontrano nella gestione delle risorse umane; sia soprattutto alla luce degli straordinari mutamenti della società e delle famiglie, con il conseguente cambiamento dei bisogni. Nel cambiamento della società sono da considerare anche la crescita professionale e qualitativa del privato che opera in campo di servizi educativi oltreché l’affinamento degli strumenti di certificazione e controllo degli standard di qualità in mano al pubblico per la corretta gestione di un servizio essenziale per i cittadini ma anche per il Comune.
Le limitazioni introdotte negli ultimi anni dalle norme di finanza pubblica non solo condizionano pesantemente le scelte in materia di politiche occupazionali, ma, a ben vedere, lasciano agli enti una discrezionalità quasi esclusivamente teorica nella individuazione dei modelli di gestione dei servizi. Spazi ancora minori sono consentiti per eventuali politiche espansive dei servizi.
In tale contesto l’Amministrazione comunale, da un lato, vuole continuare ad offrire alla Città servizi educativi e scolastici di qualità elevata e, dall’altro lato, intende fornire una risposta adeguata e “calibrata” anche alle nuove esigenze manifestate dalle famiglie in ordine all’introduzione di forme di flessibilità dei servizi offerti all’utenza o all’ampliamento degli stessi.
Per realizzare tali finalità dovrà essere perseguita l’integrazione dei modelli di gestione dei servizi scolastici ed educativi, affiancando alla gestione diretta mediante personale dipendente le altre formule gestionali indirette che l’ordinamento prevede.

Si ritiene, infatti, che la diversificazione dei modelli di gestione sia misura quanto mai raccomandabile in ambiti di intervento, quali i servizi alla persona in generale ed i servizi educativi e scolastici in particolare, che si caratterizzano per la prevalenza, nell’economia del servizio, della componente “risorsa umana”. Inoltre, la pluralità di opzioni organizzative e gestionali costituisce un valore aggiunto per la gestione dei servizi e consente all’Amministrazione di ricercare il giusto equilibrio e la giusta flessibilità di impiego delle risorse, senza abbracciare ideologicamente un modello piuttosto che un altro e con l’obbiettivo di mettere sempre e solo al centro i cittadini con i loro bisogni.
In tale ottica si ritiene di dover confermare la scelta della gestione diretta di scuole e nidi comunali per l’infanzia, come modello organizzativo prevalente presso il Comune di Rimini. Dovrà pertanto rimanere in gestione diretta tramite personale dipendente la maggioranza delle scuole e dei nidi d’infanzia. Il giusto equilibrio tra i due modelli gestionali (diretto e indiretto) può essere opportunamente individuato nel mantenimento di una quota dei servizi pari ad almeno il 60% del totale dei nidi e delle scuole materne in gestione diretta e nell’affidamento all’esterno qualificato, nell’ambito di un sistema che è comunque integrato, del restante 40% dei servizi, utilizzando formule gestionali attente al soddisfacimento di bisogni sempre più articolati.
Per quanto riguarda la situazione di contesto del Comune di Rimini poi, l’integrazione delle formule gestionali appare allo stato l’unica misura organizzativa in grado di conciliare le necessità di mantenere i livelli di risposta alle domande dell’utenza, garantendone nel contempo la qualità e la sostenibilità economica, con la possibilità di estendere il servizio a periodi della giornata o della settimana attualmente non coperti, quali il tardo pomeriggio (dalle 16,00 alle 18,30) o il sabato. Opzione, quest’ultima altrimenti del tutto impraticabile per il Comune tramite la gestione diretta, stante l’obbligo legislativamente sancito (e ribadito anche recentissimamente dal Legislatore con il D. L. 24 giugno 2016, n. 113, in corso di conversione) di ridurre la spesa di personale.
Infine, occorre affermare con forza che la scelta di integrare i modelli gestionali non pregiudica in alcun modo la qualità del servizio offerto all’utenza; al contrario in un quadro di norme e parametri che sanciscono il livello di qualità può invece favorire nuove opportunità di lavoro anche al di fuori di soggetti consolidati nel settore, promossi da generazioni giovani, dinamiche preparate e motivate.
E’ evidente, infatti, che importanza fondamentale per la qualità del servizio riveste, più che la modalità di “ingaggio” del personale, il progetto educativo e pedagogico. Pertanto, con la finalità di perseguire la migliore qualità possibile dei servizi offerti all’utenza, sarà necessario che la scelta del contraente, da effettuare tramite procedura di evidenza pubblica, venga effettuata ponendo speciale attenzione al progetto educativo e pedagogico presentato dai concorrenti. Inoltre, proprio al fine di confermare e rafforzare l’unitarietà del progetto formativo offerto ai bambini ed alle loro famiglie, l’attività del soggetto affidatario del servizio dovrà essere assoggettata al medesimo, penetrante controllo che gli Uffici del Coordinamento pedagogico esercitano sul personale comunale.
Saranno ancora più sistematiche le azioni sul fronte della trasparenza, così come il pieno rispetto 12
e adesione alle misure indicate nei Piani anti corruzione dell’Ente.

LA SICUREZZA
Un approccio serio alle politiche di sicurezza non può che passare attraverso:
1)  accrescimento del grado di collaborazione tra le forze di polizia a presidio del territorio,
2)  sedi e strumentazioni adeguate per chi opera nel campo della sicurezza,
3)  utilizzo accorto delle nuove tecnologie,
4)  partecipazione dei cittadini con molteplici funzioni (presidio, segnalazione, cura dei luoghi).

I servizi specifici di Sicurezza urbana (contrasto alla prostituzione di strada, al piccolo spaccio di stupefacenti, al degrado delle aree verdi, al degrado ed occupazione abusiva di edifici abbandonati, ai giochi proibiti in strada, all’abusivismo commerciale ambulante) saranno gestiti ordinariamente a livello territoriale dai quattro, tra distaccamenti e presidi, (Viserba, Centro e Corpolò, Miramare), i cui organici saranno progressivamente aumentati. La scelta dell’Amministrazione è quindi quella di aumentare la vicinanza delle strutture ai contesti ed ai fenomeni da controllare, senza sacrificare i livelli di specializzazione raggiunti.
Il Comune investirà sulla collocazione di telecamere di video sorveglianza diffuse su tutto il territorio ma in particolare sulle aree più periferiche ove potranno essere utilizzate, anche per la tutela dei beni comuni e per ridurre l'abbandono improprio dei rifiuti. In questo senso superiore al passato sarà l’investimento rivolto alla realizzazione di sistemi di videosorveglianza, diffusi sull’intero territorio comunale.
In una società come l’attuale le dinamiche sociali sono tanto mutevoli che cambia continuamente l’ordine di priorità dei fenomeni sociali suscettibili di generare allarme su cui intervenire. Ciò implica che la organizzazione dei servizi e le stesse caratteristiche professionali degli operatori debbono avere connotati di elevata flessibilità ed occorra investire su strumenti di osservazione e controllo evoluti sotto tutti i profili.
Occorre realizzare un crescente raccordo con le Polizie Municipali dei Comuni limitrofi per lo scambio di informazioni su persone e fenomeni ed anche per coordinare gli interventi complessi in occasione di grandi eventi od emergenze.
Occorre operare una revisione progressiva dei principali processi gestionali e amministrativi di back-office della Polizia Municipale allo scopo di liberare risorse professionali per l’impiego operativo esterno; a tal fine è necessario prevedere anche lo spostamento di linee di attività e servizi a carattere essenzialmente amministrativo presso strutture diverse dalla Polizia Municipale.
 
TERRITORIO, MOBILITA’, LAVORI PUBBLICI
Dal 2011 si è cercato di ricucire le storiche fratture della città:
-Inclusione al centro storico dei borghi
-Mare- monti: sottopassi TRC e nuove fermate
-SS16  progetti rotonde e progettazione dei sottopassi ciclopedonali di ricucitura tra città a monte e a mare della SS 16
- Piste ciclabili
Fondamentale dare continuità al lavoro svolto. Oltre alle ‘opere/infrastrutture’ di ricucitura, occorre pensare ai servizi (es. servizi di trasporto che agevolino le ricuciture – es. ripensare alcuni servizi/linee del TPL, pensare ad un sistema di parcamento e pagamento della sosta che agevoli l’accessibilità/fruibilità alle varie parti della città, nuove modalità per consegna delle merci per ‘liberare’ spazio in zone di pregio). Tutte saranno pesate e discusse nel Piano urbano della mobilità sostenibile (Pums).
Superare la disarmonica, inefficace, anti identitaria ‘città frazionata’ significa completare nei tempi previsti il programma di opere pubbliche estese tra centro, frazioni e zona collinare. Il Piano di salvaguardia della Balneazione, il programma di riqualificazione e valorizzazione della parte storica della città, l’edilizia scolastica e culturale diffusa, la riqualificazione ordinaria e straordinaria delle strade di competenza (impiegando nei cinque anni risorse aggiuntive rispetto al consueto), l’avvio e il completamento in almeno alcune delle sue parti del progetto di riqualificazione del waterfront ‘Parco del Mare’, portatore finalmente di una visione unitaria e integrata di corrette funzioni, pianificazione qualitativa, coinvolgimento degli stakeholder, innalzamento dell’estetica e rinaturalizzazione dei luoghi.
L’apertura del sistema di trasporto rapido costiero nella tratta da Rimini a Riccione porterà con sé una enorme occasione: una concezione nuova di muoversi in città non più legata in via esclusiva al mezzo privato (la previsione è che il Trc ‘tolga’ quotidianamente dalle strade almeno 5 mila veicoli nei pochi chilometri che separano le due città) e una riqualificazione urbana che dovrà includere il tema delle stazioni, a partire proprio dal capolinea riminese. Ripensare la stazione ferroviaria di Rimini come grande hub urbano intermodale. Il progetto di Rimini Stazione grande hub urbano significa riqualificare e migliorare l’interscambio a breve termine con azioni volte a migliorare i servizi e le aree di sosta; pensare alla nuova fermata del TRC anche come velostazione (per sosta biciclette/noleggio bici/cicloofficina &co, ma anche area polifunzionale di attesa per famiglie/bambini e/o per organizzazione di eventi); creare interscambio in stazione con bus a lunga percorrenza che stanno ridisegnando le rotte del turismo low-cost (vedi Flixbus e Megabus, ora il nostro punto di accesso è via Fada/davanti Einstein….). Nel medio-lungo termine, portare avanti un progetto di riqualificazione dell’area stazione, attraverso bando di idee internazionale, che contribuisca a ricucire la zona a monte e a mare della ferrovia.
Nel contesto della mobilità resta ancora la debolezza del TPL. Alcune idee per migliorarlo sono:
 
- Riorganizzazione delle linee in relazione alla nuova mobilità, alla intermodalità con il TRC, all’hub costituito dalla Stazione. La corona di parcheggi di attestamento al Centro Storico e alle aree con funzioni definite.
- Ammodernamento del Parco mezzi
-  Spingere su integrazione con altre modalità di trasporto (bus&bici, bus e pedonalità, innovazioni che possano essere implementate per trasporto in zone di pregio della città – es. sharing mobility a livello locale con mezzi ecologici per dare risposte a spostamenti su breve distanza/ultimo miglio complementari al TPL (invertarci l’uber riminese per intenderci)
- Promuovere verso le fasce più giovani della popolazione l’utilizzo del TPL.
Sul fronte della pianificazione urbanistica, va detto che l’obiettivo principale del mandato sarà quello di attuare gli strumenti di pianificazione approvati da pochi mesi (PSC e RUE), riorganizzando gli uffici competenti in modo da agevolare e accompagnare con rapidità i progetti e le iniziative avanzate da professionisti e cittadini. Questo peraltro avrà l’effetto indotto di rilanciare nell’ambito locale il settore dell’edilizia oggi in profonda crisi in tutta Italia. Strategico e determinante sarà anche il lavoro tecnico per avviare e realizzare nel quinquennio il Parco del Mare. Inoltre in virtù del fatto che gli strumenti urbanistici della città sono di nuova generazione e che anche la legislazione superiore, in particolare quella regionale, sono in fase di profonda riforma, può essere utile istituire una Cabina di Regia aperta ai contributi dei cittadini per l’attuazione, l’implementazione, l’adeguamento alle modifiche che interverranno della programmazione territoriale del nostra Comune.

IL SOCIALE
Gli interventi di integrazione sociale e comunitaria adottano la metodologia di intervento basata sulla presa in carico e sui progetti personalizzati all’interno di quella filosofia inclusiva che va sotto il nome di ‘welfare di comunità’. Essi vanno distinti da quelli a carattere essenzialmente umanitario rivolti a non residenti, che rivestono un carattere di urgenza ed emergenza.
Gli interventi di integrazione sociale e comunitaria di preferenza utilizzano gli strumenti di attivazione e responsabilizzazione, posti in funzione negli ultimi anni. E’ infatti evidente la insostenibilità di una politica di integrazione generalizzata e puramente ‘assistenzialistica’, che prescinda dal radicamento del nucleo e dalla capacità di far fronte autonomamente, almeno in parte, alle proprie necessità economiche.
Secondo l’ottica dell’approccio cosiddetto ‘responsabilizzante’, l’intervento pubblico deve funzionare soprattutto come “fattore di conversione”, capace di mobilitare le “risorse di base” inespresse di cui comunque la persona o il nucleo familiare in qualche modo dispone.
Si intende quindi ulteriormente sviluppare l'approccio metodologico e di policy che incentiva l'attivazione delle persone fornendo loro opportunità di realizzazione e assunzione di responsabilità.
Le politiche di integrazione sociale e comunitaria e quelle di sostegno debbono in ogni caso contenere un principio di condizionalità secondo cui per ricevere aiuti e sostegni è necessario che il richiedente mostri un sostanziale rispetto, continuo nel tempo, per le nostre regole comunitarie (non può essere che la presa in carico possa indurre la persona a deresponsabilizzarsi).
Occorre completare il processo di piena appropriazione da parte dei Comuni del distretto di tutte le responsabilità di governo degli interventi sociali e sociosanitari. Il presidio diretto dei processi 
gestionali aumenterà la capacità di controllo e agevolerà la integrazione degli interventi assistenziali con quelli di carattere formativo e di inserimento lavorativo.

I Servizi (sociali, sanitari, educativi) rivestono un ruolo fondamentale nell’intercettare precocemente i segnali di disagio e di rischio attraverso un’efficace e tempestiva rilevazione e segnalazione dei sintomi significativi; capacità che costituisce uno dei fattori predittivi più importanti sull’esito positivo dell’intervento.
E’ pertanto necessario definire sistemi di raccordo tra diverse professionalità e discipline, evitando di disperdere opportunità di “intervento mirato”.
In tema di “disagio abitativo”, si ribadisce l’impegno prioritario nella direzione di dare una soluzione forte e sistematica al problema.
Vanno riproposte le azioni di Sostegno all’abitare che definiscono un sistema leggero e multiforme di interventi, in grado di incidere sulle situazioni senza ridurre il grado di responsabilità individuale dell’utente: accesso agevolato al credito; contributi diretti a ridurre l’incidenza sul reddito familiare del canone delle locazioni private e delle spese condominiali e per utenze, interventi economici volti a consentire la permanenza nell’alloggio a fronte di situazioni familiari di grave difficoltà determinatesi per cause di forza maggiore. Occorre rilanciare i tavoli provinciali per le politiche abitative e la concertazione con le parti sociali attraverso i patti territoriali per la locazione a canone concordato, e tramite l’Agenzia per la locazione favorire l’incontro della domanda e dell’offerta, anche con le agenzie, per l’accesso al mercato privato della locazione delle famiglie che dispongono di redditi medio/bassi. Va affermata con ancora maggiore determinazione un’azione a tutela di chi davvero diritto alla casa, individuando e penalizzando chi non ha o non ha più quel diritto.
Un notevole rilievo ed una ricaduta quantitativa importante sul nostro territorio, negli anni 2017 e seguenti, assumeranno le misure contemplate nella legge che istituisce il Fondo per la lotta alla povertà e all'esclusione sociale.
Ad esse si affiancheranno analoghe misure a carattere regionale che mobiliteranno ulteriori significative risorse (Reddito di solidarietà).
Il Sostegno all’Inclusione Attiva (SIA) prevede l’integrazione di un sostegno economico (parte passiva sostenuta con fondi nazionali) con servizi di accompagnamento per l’inclusione attiva dei soggetti beneficiari (parte attiva sostenuta da fondi europei).
Esso riguarda le famiglie con minori o disabili in condizioni di povertà che parallelamente aderiscono ad un progetto di attivazione sociale e lavorativa, conseguente ad una valutazione multidimensionale del bisogno dei membri del nucleo familiare e la costruzione di un “patto” con i servizi. A tal fine sono fondamentali: la costituzione di equipe multidisciplinari, l’attivazione di una rete integrata di interventi finalizzate alla formazione, all’inserimento lavorativo, all’educazione alla inclusione sociale sotto molteplici aspetti, mediante la definizione di un progetto condiviso con le persone interessate.
L’altra grande sfida che il territorio dovrà affrontare è quella costituita dalla stretta integrazione che dovrà avviarsi, in base alla L.R. 14/15, tra servizi per l’impiego e servizi di protezione sociale nei confronti delle persone appartenenti all’area della c.d. “fragilità”.
Anche in questo caso l’approccio da utilizzare è incentrato sulla equipe multidisciplinare, che dovrà valutare tutte 16
le posizioni e definire il pacchetto di interventi appropriato per ogni utente e concordato con il medesimo.

LA CULTURA
Parallelamente al completamento dei grandi cantieri culturali la cui realizzazione è in essere (Teatro Galli, Cinema Fulgor, ala moderna e contemporanea del Museo, Astoria, riqualificazione del centro storico nuova Piazza Malatesta), saranno consolidate le attività dell'assessorato che hanno una calendarizzazione, come le cornici culturali nel campo teatrale (programmi in cartellone del Novelli e degli Atti, rassegna estiva Le Città Visibili), musicale (Sagra Musicale Malatestiana, Percuotere la Mente), cinematografico (Rassegne d'Essai e Arena Agostiniani), letterario (Biblioterapia, Pneuma e presentazioni libri) ed espositivo (calendario mostre FAR, Ala Nuova, Galleria Immagine, Manica Lunga e Teche Museo, e rassegne come la Biennale Disegno Rimini, Rimini Foto d'Autunno, Rimini Risvolti dell'Abito ecc.), storico-archeologico (il Festival del Mondo Antico). Si continuerà a sostenere le iniziative culturali promosse dai privati, ma di destinazione e riconosciuta funzione pubblica come il Festival Mare di Libri, Cartoon Club, Parco Poesia, il protagonismo in ambito teatrale e dell’arte tradizionale e contemporanea.
I più importanti progetti da perseguire sono legati al Teatro (propedeutici all'avvento del Nuovo Teatro Galli) e al nome di Federico Fellini, con obiettivo la costituzione della Casa del Cinema - Fulgor - e del Museo (previsto nel Castel Sismondo). E’ chiaro che la vera sfida culturale di Rimini sarà, tra le annualità 2017 e 2018, gestire, organizzare e mettere in rete un inedito, enorme patrimonio di luoghi riqualificati potenzialmente in grado di attrarre in città centinaia di migliaia di nuovi viaggiatori; e, contemporaneamente, ridisegnare la ‘skyline’ dell’identità collettiva, restituendo alla comunità spazi culturali mai usufruiti da intere generazioni e dunque occasioni di fare e produrre cultura sia direttamente che in maniera indotta. Questo lavoro di cucitura sarà strategico, anche e soprattutto perché legato a doppio filo con la pianificazione strategica di sviluppo della città, che entro un paio d’anni sostituirà i motori immobiliari con una rete di importanza internazionale di contenitori culturali. E’ del tutto evidente che a un cambiamento dell’HARDWARE della Città (infrastrutture della mobilità, del sistema fognario, contenitori culturali) si debba necessariamente collegare un cambiamento del SOFTWARE e cioè della produzione di beni immateriali quali la produzione di occasioni ed eventi culturali, musicali, artistici. In questo senso va rafforzata la traiettoria intrapresa , tipicamente propria delle città più avanzate dal punto di vista delle proposte culturali, e cioè di non considerare le stesse come definibili nell’ambito di codificati e immutati parametri di valutazione. Parametri che spesso separano (artificiosamente) un dichiarato “ALTO” da un supposto “BASSO”. Ferma restando la connotazione delle diverse proposte culturali, il crossover di stili, ritmi e contenuti la stessa identità di Rimini aperta e POPolare, e la stessa capacità di saper produrre e ospitare proposte di grande spessore e utilizzare senza paura luoghi e contenuti diversi in proposte uniche che in Italia Rimini è in grado di fare. E questo in un ottica oramai consolidata nei contesti più creativi e solidi a livello internazionale che rivolge le proposte culturali, artistiche, musicali sia ai residenti, sia ai city user che ai turisti. L’integrazione strutturata tra proposte culturali e quelle turistiche diventa quindi un driver di lavoro da cui Rimini non può e non vorrà più prescindere.

IL TURISMO
L’idea di fondo è quella di abbattere definitivamente l’idea di una doppia programmazione: da una parte la ‘città del residenti’ e dall’altra quella ‘dei turisti’. Tutta la pianificazione strategica è fondata su tale assunto: una città moderna, ricca di servizi, efficiente, capace di valorizzare fino in fondo i suoi tesori ambientali, storici, artistici, in cui è facile arrivare e muoversi, europea nello spirito e nel mood, non solo è un fortissimo attrattore turistico ma armonizza, consolida e ‘abbatte il muro’ delle due città. Al centro delle politiche turistiche del quinquennio non può che stare l’attuazione del Parco del Mare. Dalla riconfigurazione del waterfront riminese, con ogni evidenza la parte più obsoleta della città, passa la capacità di tornare a recitare una parte da protagonista nello scenario internazionale della vacanza. Solo immettendo qualità, innovazione e una nuova suggestione esperienziale nella ‘ricostruzione’ della parte urbana tradizionalmente vocata al turismo, Rimini si riapproprierà della leadership nazionale e europea dell’industria dell’ospitalità. Per quanto riguarda le iniziative a breve e medio periodo, verrà perseguito con la stessa intensità il programma di eventi capace anche nei primi 6 mesi del 2016 di fare di Rimini la località costiera romagnola con i migliori indicatori statistici riguardo arrivi e pernottamenti turistici. In tal senso, ancora più determinata e sistematica sarà la ricerca di risorse pubbliche non comunali e private per la realizzazione delle iniziative. Il rilancio della parte storica, con Teatro, Casa del Cinema, piazza Malatesta, invaso del Ponte di Tiberio, Rimini romana, è l’altra leva sulla quale faremo pressione per promuovere e consolidare l’appeal di meta turistica.

LE ATTIVITA’ ECONOMICHE
La nuova traiettoria di sviluppo, come detto riconfigurata dentro una visione di lungo periodo, un’idea di Città precisa w processi di riqualificazione e rigenerazione piuttosto che di consumo, ha di fatto avviato meccanismi di freno della rendita immobiliare già colpita dalla crisi del modello di sviluppo. Oggi è indispensabile sviluppare, aprire e favorire tutte le azioni per far “esplodere” e sviluppare la creazione di valore dalla gestione di impresa. L’obbiettivo principale è il lavoro e il lavoro lo crea l’impresa.
Due le direzioni di lavoro nel prossimo quinquennio. La prima interna: riorganizzare gli uffici in modo da tagliare i tempi di attesa per ogni procedura o iter burocratico. La seconda esterna: è intenzione dell’amministrazione comunale proporre nei primi sei mesi del mandato un ‘pacchetto impresa’ che comprenda facilitazioni e agevolazioni per le start up da una parte e soluzioni di annose partite legate a programmi di sviluppo d’impresa locale dall’altra. Così riconoscendo sia il valore dello sviluppo d’impresa come condizione per difendere e avere più occupazione sia affiancando lo sviluppo d’impresa sapendo interpretare le precise peculiarità della nostra città, sia da un punto di vista sociale economico finanziario e territoriale. Su un piano sovra comunale, decisivi anche per l’impresa riminese saranno i progetti di potenziamento e ampliamento del range aziendale di RiminiFiera per costituire, insieme ad altri soggetti, un colosso del settore; e il rilancio dello scalo aeroportuale, oggi completamente privatizzato.

INNOVAZIONE TECNOLOGICA E DIGITALE, RICERCA E SVILUPPO
Il principale obiettivo nel campo dell’innovazione tecnologica e digitale è avvicinare l’amministrazione ai cittadini, intesi come privati, come professionisti, come aziende, come semplici fruitori di Rimini anche di passaggio. L’amministrazione deve essere aperta al cittadino per semplificarne la vita. Le pratiche di cui egli necessita devono essere disponibili in formato digitale in tempi rapidi, deve potersi interfacciare senza rincorrere la burocrazia: deve essere la burocrazia a piegarsi alle esigenze dei singoli.
Nel dettaglio, saranno avviate buone pratiche per agevolare e snellire il lavoro degli uffici. Questo consentirà di liberare risorse che potranno essere utilmente impiegate.
Inoltre saranno portati aventi i progetti regionali sulla banda ultra larga e la possibilità di connessione wifi.
Nell’ottica di migliore e più agevole fruizione andranno le politiche di progettazione del laboratorio aperto e degli spazi a disposizione dei cittadini, con un ampio coinvolgimento di tutta la città a partire dalla fase di progettazione.

Il LAVORO E I GIOVANI
Nonostante una lieve ripresa nel 2015, gli indicatori nazionali, regionali e provinciali in ordine all’occupazione, specie giovanile, restano preoccupanti. E’ chiaro che il miglioramento della situazione è legato alla ripresa nazionale, ma in chiave territoriale è possibile, anzi obbligatorio, mettere in piedi iniziative, azioni, relazioni che favoriscano il fare impresa, il sostegno e l’attivazione di programmi sociali verso chi è in difficoltà lavorativa, gli investimenti in opere pubbliche e dunque in lavoro per le aziende, il completamento della modernizzazione della città in modo da attrarre nuovi visitatori e dunque stimolare la crescita e l’apertura di nuove attività-In questo il Comune di Rimini seguirà le indicazioni contenute nei Patti del Lavoro regionali, definendo assieme alle parti sociali, alle associazioni di categorie e agli ordini professionali piattaforme centrate sul territorio di competenza.
Per quanto riguarda più strettamente le politiche giovanili, l’Amministrazione Comunale da diversi anni ha posto al centro dei propri indirizzi le tematiche riguardanti la promozione dell’agio e la prevenzione del disagio nelle fasce di popolazione giovanile agendo in particolare attraverso la creazione ed il sostegno all’attività di Centri di aggregazione giovanile. Tali strutture sono ritenute particolarmente significative in quanto per favorire la socializzazione fra i giovani cercano di stimolare le capacità di autoformazione e responsabilizzazione.
Si propone quindi di incentivare/consolidare le attività connesse agli spazi di aggregazione pur in un quadro di risorse limitate. Per fare fronte a questo problema si cercherà di incentivare/stimolare la capacità dei soggetti gestori di trovare risorse aggiuntive, anche mediante l’organizzazione di attività di autofinanziamento, in alternativa al finanziamento comunale, a differenza di una modalità di erogazione di una spesa per servizi il cui onere ricade unicamente sull’Amministrazione e non genera di per sé una spinta alla “emancipazione” delle capacità lavorative/imprenditoriali dei giovani.

Particolare attenzione sarà rivolta al tema del lavoro attraverso la valorizzazione ed il riconoscimento delle capacità personali dei giovani.
Si opererà secondo una logica di sistema e di integrazione per valorizzare le esperienze più consolidate, ma nel contempo supportare le realtà più deboli e promuovere l’equilibrio territoriale.
Avvio dell’Innovation square e altre luoghi della città in cui sostenere lo start-up di nuove imprese privilegiando quelle particolarmente innovative per cui sono evidenziabili buone possibilità di sviluppo nei mercati attuali ma anche quelle con buoni link con il territorio (ad esempio per quanto riguarda i maestri d’ascia abbiamo a Rimini due realtà in cui i lavori sono quelli di un tempo, cantieristica prevalentemente per barche in/con legno, ma l’ambito di mercato è talmente definito e con elevata domanda che i tempi di prenotazione per lavori di manutenzione alle barche a vela si aggirano attorno all’anno o anche oltre).

AMBIENTE
Il lavoro fatto nel quinquennio 2011-2016 pone sicuramente ottime basi per continuare nell’opera di rigenerazione/riammodernamento della città dal punto di vista culturale, turistico e delle infrastrutture fognarie, scolastiche e viarie solo per citare alcuni aspetti.
Ora quindi ci accingiamo a proseguire sulla linea tracciata nel precedente mandato puntando l’enfasi anche su alcuni aspetti che in avvio di grandi lavori/cantieri non potevano essere messi in primo piano.
Ci riferiamo in particolare a:
-aumento della quantità di verde urbano curando in particolar modo anche quelle piccole aree verdi pubbliche, in qualsiasi area della città, con giochi e panchine che nelle giornate assolate non possono essere utilizzate per la calura.
- Analisi della fattibilità di adozione di un sistema simile a Treedom per l’aumento del numero delle piante nel territorio.
- Miglioramento del decoro e del verde urbano nei punti di accesso alla città con particolare attenzione ai luoghi/vie di arrivo autostradali.
- Prosecuzione con i lavori del PSBO che già sta dando i primi risultati con l’utilizzo di alcuni canali della zona nord solo per acque meteoriche, il che non da più luogo a divieti di balneazione.
- Miglioramento dei sistemi di raccolta dei rifiuti urbani sia che siano prodotti da privati cittadini sia che siano prodotti da unità commerciali o della ristorazione/accoglienza;
- Riduzione del numero dei cassonetti e introduzione di sistemi/coperture dei cassonetti che garantiscono un migliore decoro urbano.
- Valutazione ed analisi della possibilità di introdurre cassonetti a scomparsa/interrati in alcuni luoghi (es. sinistra del porto, al confine a monte del parco del mare, qualche occasionale punto in centro storico (con rischi, in quest’ultimo caso, per eventuale scoperta di reperti archeologici durante gli scavi))

RISORSE
Per quanto riguarda il finanziamento della parte corrente già in precedenza è stato assunto l’impegno, con invarianza dei trasferimenti, all’invarianza della pressione fiscale .
Per quanto concerne invece il finanziamento degli investimenti (in particolare quelli più strategici e consistenti) appare evidente che nel quadro corrente della finanza pubblica nazionale e locale, ma anche di quello del tessuto economico della nostra comunità, assume sempre più importanza, la capacità di reperire fondi con principale riferimento a quelli di derivazione Nazionale e Europea. Per questo la nostra Amministrazione è pronta, attrezzata ed ha inoltre credibilità .
Rimini è pronta perché, se conta il merito delle proposte di investimento, il parco progettuale e l’idea di Città che lo sorregge è tra le più competitive della nostra regione.
Rimini è credibile perché ha dimostrato con i fatti la propria capacità di impiegare tempestivamente le somme che le vengono attribuite.
Attrezzata perché nell’ambito della riorganizzazione Comunale, anche in virtù del depotenziamento della Provincia sul fronte della gestione dei fondi Europei, il presidio delle politiche Europee sarà implementato con una specifica struttura.
Ritengo però che dobbiamo avere anche la capacità di interloquire sempre più intensamente con gli investitori privati ed istituzionali che, in un quadro di incertezza della rendita finanziaria speculativa, stanno spostando la loro attenzione a progetti che creano valore dalla gestione d’impresa. Su questo versante sarà necessario costruire capacità e competenza che sappiano posizionare Rimini nel rango dell’attenzione degli investitori che il nostro progetto complessivo merita.